プロジェクト・マネジメントとは何か

2014-12-282021-03-17

「世界一わかりやすいプロジェクト・マネジメント第３版」を紹介する

はじめに

ある仕事をする中で、プロジェクト・マネジメントについて報告したことがあるので転載しておく。作成は２０１４年４月頃である。「続きを読む」以降の後半は、目次に若干のコメントを付けただけだが、レジュメとして利用していただきたい。

 

原題は「The Complete Idiot’s Guide To Project Management」で？と思うかも知れないが、非常に評価の高い本である。なお「ゴール」の著者ゴールドラットが「制約条件」の理論をプロジェクト・マネジメントに適用したのが「クリティカル・チェーン」という本であり、本書の中でもプロジェクトの継続的な改善手法として評価介されている（Ｐ187、188。それを日本人著者が紹介した「最短で達成する全体最適のプロジェクトマネジメント」がある。）。

また最近入手したものだで、新たなビジネスを立ち上げるという観点からその方法を検討したものに、「リーンスタートアップ　ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす」（「The Lean Startup」by Eric Rise）、「 スタートアップマニュアル　ベンチャー創業から大企業の新事業立ち上げまで」（「The Startuo ownaer’s Manyal」 by Steve Blank and Bob Dorf）があり、これらも我々にとって非常に参考になると思われるので、今後引き続き紹介したい。

また創造的な発想を取り上げた書籍はたくさんあるだろうが、スタフォード大学集中講座１「２０歳のときに知っておきたかったこと」、同２「未来を発明するためにいまできること」（ティナ・シーリグ）が斬新である。

プロジェクトマネジメントについては、アメリカのプロジェクトマネジメント協会が「プロジェクト・マネジメント知識体系ガイド」（ＰＭＢＯＫ）を刊行している。なお本書とＰＭＢＯＫ（日本語版）以外は、すべてKindle本で入手できる。

読解の前提となる必須語句の説明

・スコープ

プロジェクト完成に要する作業量の規模。

・マイルストーン
「里程標」。プロジェクト実施上の重要な節目、通過点。重要な作業の完了時点に置くことが多い。

・クリティカル・パス
プロジェクトの作業をつなぐ複数の経路の中で、最長の所要時間の経路。クリティカル・パス上にある作業のどれかひとつが遅れると、プロジェクト全体の遅れに直結する。
・ＳＯＷ（作業範囲記述書）　Statement Of Work
プロジェクトのマスタープラン策定の中から明らかになった、プロジェクト目標や作業記述書、リスク、前提条件などをひとまとめに統合した書類。

・ＷＢＳ（作業分解図）　Work Breakdown Structure
プロジェクトをまず大きな単位（マイルストーンということもある。）に分解し、それを更に小さく分解して、最下位の単位であるワーク・パッケージを洗い出す。プロジェクト完成に必要な作業を組織化し、要約した文書。ただし依存関係は、表示できない。

・ネットワーク図 　Network Diagram
プロジェクト作業を実施順序に従って論理的に並べた図。左から右に時間の流れをとり、各作業の依存関係を線で結ぶ。大規模プロジェクトでは、ネットワークを階層化し、第１階層にマイルストーンをすべて盛り込み、第２階層で各マイルストーンの完了に至るサブプロジェクトを示す・・などとすることもある。

・プロジェクト計画書　Project Plan

全体の流れ

・作業の過程（フェーズ）は、定義、計画、実行、コントロール、終結に分けることができるが、当面、定義、計画フェーズが重要であり、何が何でも計画フェーズの最終目標であるしっかりした「プロジェクト計画書」を作成しなければならない。それができれば、実行、コントロールフェーズも乗り切ることができ、終結（完成）を迎えることができる。

定義フェーズ

・定義フェーズにおいては、利害関係者（ステークホルダー）を明確にし（プロジェクトメンバー、取締役会、法務監査部、プロジェクトに参加する消防、医師、ジェット機関係者、役所、業者等等）、プロジェクトの目標、成果物の外、事業の範囲（スコープ）、コストとスケジュールの見込み、指揮命令系統、各人の役割とリスクと制約条件等を検討して、ＳＯＷ（作業範囲記述書）を作成する。

・目標には、ＳＭＡＲＴ（Specific＝具体的,Measurable＝測定可能,Agreed-upon＝合意されている,Realistic＝現実的,Time-limited＝期限が明確）＋Ｃ（clear responsibility＝責任が明確）の基準がある。

計画フェーズ

・計画フェーズにおいては、作業を分解して本当ににやるべきことをＷＢＳ（作業分解図）にし、これを実施順序に従って論理的に並べたネットワーク図を作成する。更に所要期間を見積もり、予算を作り、強力なチームを作り、資源を確保し、そのすべてをまとめて、プロジェクト計画書を作り、取締役会（運営委員会）の承認を得る。
・ネットワーク図（P153）が参考になる。

その後のフェーズ

・　実行フェーズにおいて重要なのは、プロジェクトを正しく起動させ、プロジェクト・マネジャーがリーダーシップを発揮してチームを活性化し、コミュニケーションをとること等である。

・　コントロールフェーズにおいて重要なのは、スケジュールとコストを監視・コントロールし、計画の変更管理プロセスを確立し、プロジェクト成果物を通常業務に移管すること等である。

・　終結フェーズにおいては、プロジェクトを振り返り、最終報告書を作成する。

パート１　プロジェクト・マネジメントの威力（１～６章）

・プロジェクトとは「これまで存在しなかったものを生み出す活動であり、具体的な成果物、期限、予算がある。そして予算によってプロジェクトに投入するヒト・モノ・カネの量が決まる」。

・プロジェクト成功の三つの鍵は、プロジェクト・マネジャー、プロジェクト・チーム、プロジェクト計画書である。

・プロジェクト成功のための１２の黄金律は、「①成果物についての合意を得る、②最良のチームを育てる、③しっかりしたプロジェクト計画書を作り、更新を怠らない、④本当に必要な資源を判断する、⑤現実的なスケジュールを作る、⑥できる以上のことはやらない、⑦常に人を大切にする、⑧正式な支援を取り付け、継続して確認する、⑨変更を躊躇しない、⑩現状を周知する、⑪新しいことに挑戦する、⑫リーダーとなる」（P51～58）

・アメリカのＰＭＩで、ＰＭＢＯＫ（A Guide to the Project Management Body of Knowledge：プロジェクト・マネジメント知識体系ガイド）を作成し９つのエリア（プロジェクト・統合マネジメント、スコープ・マネジメント、タイム・マネジメント、コスト・マネジメント、品質マネジメント、人的資源マネジメント、コミュニケーション・マネジメント、リスク・マネジメント、調達マネジメント）を定義している。この用語、考え方はよくつかわれる。

・プロジェクト・マネジメントの４つのフェーズ（ここではコントロールフェーズは実行フェーズに含まれている。）の内容は、おおよそ以下のとおりである。

①プロジェクト定義フェーズ

●プロジェクトを立ち上げる

●プロジェクト・マネジャーを任命する

●当初コンセプトを決める

●プロジェクト憲章を作成する

・プロジェクト憲章を作成する
―当初の方向性を決める
―プロジェクトの全体的目標
―プロジェクトの方針

・プロジェクトを定義ずる
―コンセプトを練り上げる
―スコープを計画する
―戦略計画と整合性をとる
―ビジネス上の意義
―機会・利益
―全体的リスク

●フィージビリティ（実現可能性）・スタディを行う

●計画フェーズについて決める
スケジュールと予算
・計画チームのメンバーを人選する
・契約原案をつくる(必要な場合)
●プロジェクト憲章を関係者に配布する

②プロジェクト計画フェーズ

●プロジェクトを組織しヒトを調達する

●プロジェクト計画を策定する

・スコープ定義を決定する
―プロジェクト目標
―プロジェクトの要求事項と仕様

・ＷＢＳを作る
―必要な作業を洗い出す

・ＯＢＳを作る
―プロジェクト作業と担当組織を突き合わせる

・スケジュールを作り、コストを見積もる
―作業の依存関係を決める
―作業の順序を決める
―スケジュールを作る
―コストを見積もる
―資金計画を作る
―プロジェクト開始日を決める
―マイルストーン（重要な節目）を決める
―基準計画と評価尺度を決める
(スケジュールとコストについて)

・マネジメント上の補助計画を決める
―リスクマネジメント計画
―変更管理計画
―課題解決計画
―品質保証計画
―組織・人員計画
―調達計画
―監視・報告計画

・組織の移行計画を決める
―コミュニケーション計画
―組織変革のリーダーシップ計画

●プロジェクト計画書を承認機関に提出する

③プロジェクト実行フェーズ

●プロジェクト計画を実行する

・スコープをマネジメントする

・現状を監視・報告する

●プロジェクト計画をマネジメントする

・マネジメント計画を実行し、洗練する
―リスク・マネジメント計画
一品質管理計画
一変更管理計画
―課題管理計画
一組織・人員計画
一調達計画

・プロジェクト・コントロールをする
一スコープ
一コスト
一スケジュール
一品質

・プロジェクト計画を更新する
―教訓を盛り込む
一スコープ変更を反映する

●成果物を引き渡す

・スコープの完成を検証する

・組織移管計画を実行する

・業務担当部門に引き渡す

●プロジェクトの完了を宣言する

承認機関に文章を提出する

④プロジェクト終結フェーズ

●プロジェクトの教訓を文章化する

●事後の振り返り会議を設定ずる

●パフォーンスに関するフィードバックを提供する

●契約を終了ずる(必豊な増合)

●事務手続を終了する

●プロジェクト完了報告書を承認期間に提出する

パート２　プロジェクト定義フェーズ

第６章　ステークホルダーを特定し､役割を決める（P85）

・ステークホルダーを特定する(P86)

顧客、プロジェクト･スポンサー、運営委員会、機能部門（ライン）マネジャー・作業委員会

・ステークホルダーを結集する:成功の方程式(P95)

・ステークホルダー･チェックリスト(P95)

第７章　プロジェクト目標を設定する(P97)

目標とスコープを設定する。目標は、ＳＭＡＲＴ（Specific（具体的に）,Mesuarable（測定可能に）,Agreed-upon（合意されている）,Realistic（現実的に）,Tome-limited（期限が明確））という基準を満たす必要がある。

・ビジネス･ケースから始める(P98)

プルジェクトを実施するのは、企業のニーズや要求事項を満たすためでありプロジェクトをそれに合致させる必要がある

ビジネス･ケースに盛り込むポイント(P98)
フィージビリティ･スタディをする(P99)
・明確な目標は誰もが納得できる(P101)

・プロジェクトの主要な目標(P102)

成果を、予算内、期限内で出す

・プロジェクト目標の６つの基準(P103)

①具体的である、②現実的である、③期限が区切られている、④測定できる、⑤合意が取れている、⑥目標達成の責任の所在が明確である

・目標設定のステップ(P10ﾌ)

リストを書き出し、直接関係しないもの、最終目標でないものを除き、６つの基準に合致することを確認する。

・ＳＯＷ（作業範囲記述書）を作成する(P108)

ＳＯＷを文書化する(P109)

今後の計画策定の基礎となる重要書類。ステークホールダー全員が活用する。契約書と併用することもある。

ＳＯＷの構成(P109)

目的、スコープ（やること、やらないことの定義）、成果物（中間成果物を含み、文書も含む。）、目標、コストとスケジュールの概算見積もり、ステークホールダー名簿、指揮命令系統、効果とリスクの早期評価、前提条件と制約条件、コミュニケーション計画

・常に合意を確認する(P113)

第８章　リスクと制約条件を把握する(P116)

・リスクの３種類(P117)　既知のリスク、予測可能なリスク、予測不可能なリスク

リスクの領域(P118)
資金、時間、要員、顧客との関係、プロジェクトの規模・複雑さ、全体構造、組織の抵抗、外的要因等々

ビジネス･リスクも忘れずに(P118)
市場の受容、市場投入までの時間、コスト、販路に流せない、政治的支援を失う

究極のリスク：不可抗力……119

プロジェクト･フェーズに対応するリスク……119

リスク許容度……121

・リスク･マネジメントの基礎……122

・リスク登録簿でリスクを追跡する……125

・制約条件とリスク……126
制約条件を考慮する……127
制約条件1:予算……128
制約条件2:スケジュール……128
制約条件3:要員……129
制約条件4:現実……129
制約条件5:施設や装置……129

・リスクの高い役割……130

◆これだけは憶えておこう◆……130

パート３　プロジェクト計画フェーズ

第９章　作業の分解:本当にやるべきことは何か(P135)

・プロジェクトを手頃な大きさに分解する……135
ＷＢＳの意味……136
ＷＢＳの切○□……140
ＷＢＳを作る５つのステップ……142

・作業の品質基準……142

・時間をたっぷり取ろう……144

成果物を定義する……145
ＷＢＳを洗練する……147

◆これだけは憶えておこう◆……147

第１０章　ネットワーク図:プロジェクトをマッピングする(P1４9)

・ネットワーク図とは何か？……150

・ネットワーク図はなぜ必要か？……151

・ＷＢＳとネットワーク図……151

作業の前後関係……152
作業の並行関係……152
・ネットワーク図の記号……154

・依存関係を図示する……154

・ネットワーク図作成の５つのステップ……155

ステップ1 :ＷＢＳで作業を洗い出す……156
ステップ2:作業の依存関係を決める……156
ステップ3:マイルストーンを特定する……156
ステップ4:作業とマイルストーンをネットワーク図に表す……157
ステップ5：ネットワーク図を論理的に見直す…157

・複雑な依存関係……159

・どこまでやれば十分か？……160

・３種類のネットワーク図……161
記号はわかればよい……162
ＡＯＡとＡＯＮ……163
ネットワークの有効性は実証済み……164

◆これだけは憶えておこう◆……164

第１１章　所要期間を見積もる(P165)

・スケジュールが先か､予算が先か？……165

・スケジュールでプロジェクト全体の同期をとる……166

・時間を見積もる:工数と所要期間を予測する……169

・どこから情報を得るか？……170
プロジェクト･チームの主要メンバー……170
サプライヤーやサービス会社……171
経験者や専門家……171
経営陣や他のステークホルダー……171

・リスクを測る……172
最善のケースと最悪のケースー両者の間で妥協点を見つける……172
見積もりの信頼度……173

・詳細に､詳細に……175
資源投入の可否をカレンダーに書き込む……175
紙に書き出す……177
スケジュール表示法の特色……177

・ガント･チャートの特長……178

・スケジュールの留意点……179
スケジュールの修正……179
学習には時間がかかる……180
プレッシャーに抗して……180
チーム･メンバーの見積もりミス……180
ジャスト･イン･タイムで資源をスケジュールする……181
スケジュール短縮を依頼されたら？……182

◆これだけは憶えておこう◆……182

第１２章　クリティカル･パスを見つけ、スケジュールのバランスをとる(P184)

・クリティカル･パスの見つけ方……185
フロートとは……186
もう１つの「クリティカ」……187
クリティカル･パスを見つける……188
クリティカル･パス:神話か現実か？……189

・ワークシートを使ってクリティカル･パスとフロートを求める……190

・スケジュールを調整する……191

・負荷を把握し､平準化する……194

・負荷平準化の前に確認すること……195

・負荷を視覚化する……197

・ススケジュール調整の方法……198

・垂絶対的な期限に合わせる……199
・最終スケジュールを配布する……199

◆これだけは憶えておこう◆……199

第１３章　予算を作る(P201)

・予算の古典的誤りを回避する……202

・見積もり精度の３種類……203

・予算作成のその他の情報源……204

・直接費と間接費……205

・予算を作る……207

・専門家の意見を聞く……208

・予算の作成方法……210
ボトムアップ方式……211
トップダウン方式……211
フェーズごとの予算方式……211

・予算の精度を高める……212

・予備資金を準備する……213

・予算消化のコントロール……214

・貨幣の時間的価値……215
キャッシュフロー分析……215
回収期間法……216
正味現在価値(ＮＰＶ)法……216
内部収益率(ＩＲＲ)法……217

◆これだけは憶えておこう◆……219

第１４章　強力なチームを作る(P221)

・最初のステップ……222

・中核チーム……223

・プロジェクト･チーム:実作業をするメンバー……225

・メンバーのスキルをWBS上の作業と合わせる……225

・どこからヒトを調達するか？……228
部下や部門内のヒトを活用する……229
他部門のヒトを活用する……230
コンサルタントや派遣会社を活用する……230
新人を採用し研修する……232

・仕事とメンバーを突き合わせる……233
途中でのメンバー交代……235
メンバーを人選する……235
時には妥協も必要……236

・メンバーを押しつけられたら……236

◆これだけは憶えておこう◆……237

第１５章　資源を確保する(P239)

・さらに必要な資源……239

・外部のサプライヤーやコントラクターを活用する……240
契約形態を決める……242
見積もりをとる……242

・購買部門との付き合い方……247

・調達の最終ステップ……247

◆これだけは憶えておこう◆……248

第１６章　すべてをまとめる:計画の承認……249

・最初に計画を策定する理由……250

・承認前の確認……251
問題点が見つかつたら……252
他の要因も計画の足を引つ張る……253

・ひとつにまとめる……254
プロジェクト計画書の承認用原案を作成する‥･‥･257
ピア･レビューをする……257
主要ステークホルダーに原案を見てもらう……258

・プロジェクト計画書をプレゼンテーションする……259

・計画の承認を取り付ける……261

・いよいよ計画を実行に移す……262

◆これだけは憶えておこう◆……263

パート４　プロジェクト実行フェーズ

第17章　正しい軌道を動き出す(P267)

・常に､まず方針を確認する！……268

・きっちり開始する……269
公式なキックオフ……269
「はじめ｣の合図……270
キックオフからプロジェクト会議までの時間を大切に使う……271

・第１回プロジェクト会議……271
１対１の面談:各メンバーとの開始イベント……274
正しい期待を設定する……275

・開始に必要な情報……275

・グローバル･プロジェクトをマネジメントする……277
スケジュール……277
予算……278
技術……278
品質……278
人的資源……279
調達……279

◆これだけは憶えておこう◆……280

第18章　リーダーシップを発揮する(P281)

・リーダーの立場を確立することの大切さ……281
大きく考える……283
適切なリーダーシップのスタイル……284

・変革を指揮する……285

・「変革趣意書」を作成する……286

・他のプロジェクトとの競合……291
他のプロジェクト･マネジャーとのコミュニケーション……291
各プロジェクトの位置づけ……292
クリティカル･パスの対立……293
スポンサーとのコミュニケーション……293

・専門知識のない技術プロジェクトをマネジメントする……294

・メンバーのためにできることはすべてやる……295

◆これだけは憶えておこう◆……296

第１９章　効果を上げる組織(P297)

・組織づくリ:困難だが､誰かがやらなければならない……297

・人間ドラマー性格､社内政治､企業文化……298
ますシナリオを渡す……299
役割分担の破綻を防止する……299
少数精鋭のチーム……300

・プロジェクト組織のいろいろ……301
機能型組織……301
純粋プロジェクト型組織……303
マトリックス型組織……306
混合型組織……311
乖どの組織構造を採用するか？……311
ＲＡＣＩチャートを活用する……312
プロジェクトに合わせて組織を選ぶ……312

・作業委員会をマネジメントする……313

◆これだけは憶えておこう◆……314

第20章　実行指針(P316)

・各フェーズ内のプロセス群……316

・プロジェクト･プロセス群と実行手順……318

・プロジェクト･プロセス群とＰＤＣＡサイクル……319

・忘れてならない作業……319

・ビジネス･プロセスの変革……320
プロジェクト･チームと共に始める……321
作業委員会の出番……321
意思決定する……322
決定を上申する……323

・作業認可システムを確定する……324

・役に立つ管理手順……325
必要な報告書…326
報告書の書式……326
報告書には目的がある……327
２つの確認点……328

・なぜプロジェクト日誌をつけるのか……328

・リーダーシップが決め手……329

◆これだけは憶えておこう◆……329

第21章　コミュニケーションをとる(P331)

・コミュニケーションの基礎:ものの見方がすべて……332

・コミュニケーション計画の概要……333
ステークホルダー分析……334
感度分析……334
情報ニーズ……335
情報媒体……335
メッセージの送信者と権限……336
タイミング………338
共通の定義……338
フィードバック･ループ……339
コミュニケーション障壁の大小……339
専門用語と略語……340

・コミュニケーション計画を実行する……340

・コミュニケーションとリーダーシップ……341

・メッセージを効果的に組み立てる……342

・聞くことは重要なコミュニケーション……342

◆これだけは憶えておこう◆……343

パート５　プロジェクト･コントロール･フェーズ

第22章　スケジュールとコストを監視･コントロールする(P347)

・責任を持ってコントロールする……348

プロジェクト･コントロールの成功基準……349
何を監視するか……350
監視の目的……352

・アーンド･バリュー分析でプロジェクトの現状を把握する……353

・ガント･チャートを使ってプロジェクトをコントロールする……355

・進捗会議を通じてプロジェクトをコントロールする……356

・プロジェクト監査……356

・ピア･レビュー……35ﾌ

・予算を監視･コントロールする……358

・ひとつにまとめる……359

◆これだけは憶えておこう◆……361

第23章　プロジェクト成果物を定常業務に移管する(P362)

・定常業務に移管する５つの要件……362
ビジョンを示す……363
プロジェクト成果物を活用するスキルを確保する……363
プロジェクト成果物を活用するインセンティブをユーザーに与える……364
プロジェクト成果物へのユーザーの変更を手助けする……364
ステークホルダーに移管スケジュールを知らせる……365

・ユーザー教育を計画する……365

・定常業務部門の受け入れ態勢の危険信号……367

・変化への抵抗を克服する……368

恐怖……369
無力感……370
単に気にいらない……370
無関心……370

◆これだけは憶えておこう◆……372

第24章　変更を取り込む(P373)

・変更管理プロセスを確立する……374
変更プロセスとはどんなものか？……375
変更管理のルール……376

・変更の影響を理解し予測する……378

・バランスのとリ方……379

・トレードオフ分析で変更案を比較する……382

・スコープ変更を伝える……383

・対立が生まれる時……384

・課題ログに記録する……385

◆これだけは憶えておこう◆……387

第25章　品質をマネジメントする(P388)

・プロジェクトにおける品質とは？……388

・品質計画が出発点……389

・品質計画のツールと技法……391

費用対効果分析……391
ベンチマーキング………391
特性要因図……392
フロー･チャート……393

・品質保証:真の保証とは……394

・品質管理:対象は成果物……394

◆これだけは憶えておこう◆……396

第26章　よくある問題には先取りして対処する(P397)

・大小すべての問題を把握する……398

・開始日がずれ込む……398

・すべてのことをやる時間がない……399

・90パーセント完了症候群……400

・目標が｢動く標的｣と化す……401

・キー･パ～ソンの退社……402

・コスト･オーバーの悪循環……403

・熱意はあるが能力不足のメンバー……403

・不可能は不可能……404

・社内政治……405

・上司の思いつき……406

・気持ちのバランスを保つ……406

・寓話:最後の手段……406

◆これだけは憶えておこう◆……408

パート６　プロジェクト終結フェーズ

第27章　最後の方は消灯を(P412)

・プロジェクト終了後はどうなるのか？……412

・終結フェーズはなぜ必要か？……412

・最後にやるべきこと……412

小規模プロジェクトを終結させる……414

大規模プロジェクトを終結させる……414

・教訓を書き出す……416

・終結フェーズの留意点……417

・時間をおいた振り返り……421

・チームの行く末……421

・手放す！……422

◆これだけは憶えておこう◆……４2４

第28章　プロジェクトの事後の振り返り(P425)

・プロジェクトの振り返りをする……425
中核メンバーと会議を開く……426
日標の達成度を評価する……427

・最終報告書を書く……427
最終報告書の構成……429
最終報告書の社内政治への影響……430

・各人の人事考課……431

・プロジェクト･マネジャーの自己分析……432

◆これだけは憶えておこう◆……432

パート７　プロジェクト･マネジメントの効果を上げる組織とソフトウェア

第29章　プロジェクト･マネジメントを組織に浸透させる(P437)

・プロジェクト･マネジメントを本格導入する利点……438

・組織はプロジェクト型に移行する用意ができているか？……438

・まず､プロジェクト型に移行させる範囲を決める……441

・プロジェクトの標準化……443

標準化の情報の入手先…444

ライフサイクルを標準化する…444

・プロジェクト･ポートフォリオ･マネジメント……446

・プロジェクト･オフィスを設置する……447

・変革にはリーダーシップが不可欠……448

◆これだけは憶えておこう◆……450

第30章　プロジェクト･マネジメント用ソフトウェア(P452)

・ソフトウェアでプロジェクト･マネジメントを簡素化する……453

・プロジェクト･マネジメント用ソフトウェアにできること……454

・バーチャル･プロジェクトとバーチャル機器……457
ネットワーキングの威力……458
ソフトウェアが得意なこと……459
プロジェクトの特性とソフトウェア……459

・プロジェクト･マネジメント用ソフトウェアの種類……460
単一プロジェクト用ソフトウェア……460
エンタープライズ･プロジェクト･マネジメント用ソフトウェア……460
超大型プロジェクト用ソフトウェア……461

・ソフトウェアの選考基準……462
価格……463
作業と資源の処理件数……463
直接費の割りつけと追跡……463
要員のスケジュールと負荷の平準化……464
弾力的なカレンダー機能……464
インポート･エクスポート機能……464
インフラの要件……464
プログラムの文書化と支援……464
メーカーの評判……465
生の経験を聞く……465
技術サポート……465

・ソフトウェアにはできないこと……466

・実際に使おう！……467

◆これだけは憶えておこう◆……469