組織の問題解決

「もしドラ２」を読んで，笑う

2018-05-30組織の問題解決

「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『イノベーションと企業家精神』を読んだら」（著者：岩崎夏海）を読む

「もしドラ２」を，案の定「もしドラ」に続けて読んでしまった。しかもあっという間に。でも「もしドラ２」には涙せず，笑ってしまった。

「もしドラ２」も「もしドラ」と同じように，「イノベーションと企業家精神」は頭に入りにくいが，「もしドラ」よりも，もう少しそちらに目が行く，というのは，ストーリーの流れがかなり荒唐無稽なので，個々の場面での説明を読む気になる。怪我の功名か？

ところで本書の帯によると，「もしドラ」は，「２８０万部のベストセラー」だそうだ。しかしこれでドラッカーの理解が広まったという話はあまり聞かないから，ほとんどの人は，高速でストーリーを追ったのだろう。

「もしドラ２」でどんなことが扱われているかを，若干紹介しよう。ただ体系的に頭に入れるには，「イノベーションと企業家精神」を読んだ方がいいだろう。

マネジメントの機能は，マーケッティングと，イノベーションであるが，これからはイノベーションの重要性が高まる。イノベーションとは，競争をしないことである（そこで，イノベーションボール１号という魔球が出てくる。）。イノベーションとは，意識的かつ組織的に変化を探すことである。企業家精神とは，全く新しいことを行なうことに価値を見出すことである。

変化の７つの機会とは，第一　予期せぬことの生起　/第二　ギャップの存在　/第三　ニーズの存在　/第四　産業構造の変化　/第五　人口構造の変化　/第六　認識の変化　/第七　新しい知識の出現。本書は，それぞれの例を作り上げて説明していく。

イノベーションの要点として，１　イノベーションを行うには，機会を分析することから始めなければならない/２　イノベーションとは，理論的な分析であるとともに知覚的な認識である/３　イノベーションに成功するには，焦点を絞り単純なものにしなければならない/４　イノベーションに成功するには，小さくスタートしなければならない/５　イノベーションに成功するには，最初からトップの座をねらわなければならない。

「トム・ソーヤーのペンキ塗り」も紹介されている。誰かを説得する上での「魔法のテクニック」といわれている。「説得」のポイントは二つ，─それは，トムがペンキ塗りを「楽しそうにしてみせた」ことと，それを「禁止した」ことにあった。人は，誰かからそれを勧められたり説得されたりしても，なかなかしたいとは思わない。しかし，誰かがそれを楽しそうにしているのを見たり，あるいはそれを禁止されたりすると，どうしてもしたくなってしまう。

事業がうまくいくときは，「マネジメント」だけでなく，人の成長がある。マネジメントというのは，弱みに着目せず，これを組織の中で中和する。けど，教育というのは弱みに注目して，これを克服させようとする。

人間についてのウエットな話も出てくるが，それは省略しよう。

しかし，ドラッカーという人は，新しいことを含めて何でも吸収し，それを整理してよく考え表現することができる人だ。ハーバート・サイモンに似たところがある（ような気がする。）。

「もしドラ」を再読し，涙する

2018-05-29組織の問題解決

「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」（著者：岩崎夏海）を読む

ここのところ「コーポレートガバナンス」についてまとめていて，その中でマネジメントについても考えている。いま取り組んでいるのは，「財務３表とマネジメントを理解する…コーポレートガバナンスの基礎３」であり，そこで國貞克則さんという経営コンサルタントの人の本を取り上げる予定だが，國貞さんは「ドラッカー経営大学院」でＭＢＡをとり，「究極のドラッカー」という著書もあって著書ではドラッカー流のもの言いが多用されている。

そこでドラッカーにも目を通してみようと思い，Kindleの「マイライブラリー」を検索してみると「もしドラ」が出てきた。「マネジメント（エッセンシャル版）」（英語版のMANEGEMENTも），他数冊もあった。

そこでたまたま，昔たしかに読んだはずの「もしドラ」に目を通してみると……久しぶりに涙しながら，あっという間に読んでしまった。どうも私は昔から，人の生き死にに弱いが（「トップガン」でも泣いてしまうぐらいだ。），「もしドラ」では努力した結果の，成功の予感あたりで涙が出てきてしまった。

率直に言って「もしドラ」を読んでも，ドラッカーの「マネジメント」は全く頭というより，目に入らない。頭と目はストーリーを追うばかりだ。「マネジメント」を理解したければ，「マネジメント（エッセンシャル版）」を読まなければだめだ。涙したければ，「もしドラ」を読もう。

ところで，「もしドラ」の第２弾として，「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『イノベーションと企業化精神』を読んだら」があることを見つけてしまった。「イノベーションと企業化精神」は読んだことがない。さて，どうしよう。後日，報告しよう。

ヘーゲル？

ところで，「コーポレートガバナンス」だけを追うのではつまらないので，その間に，次々に「未読・半読・一読」の本が積み上がってしまう。何と今日，昔買って，とっくに処分した平凡社の「ヘーゲル・セレクション」を見つけ，頭の体操になると思い，思わず買ってしまった。ヘーゲルはやっぱりわからないが，頭の体操なら，廣松渉先生の序文がいい。

「本書が成るに至った経緯について誌しておけば、僭上にも不肖が鉛槧に上せることを平凡社と約したのであったが、寧日なく、亦、門外漢の身を省み、江湖への責任を思い、第一線のヘーゲル研究家、加藤尚武氏に協働作業を乞うに及び、同氏の厚志のもとに成稿を得る運びとなった。同氏の尽力がなければ、本邦初紹介の文典から斯くも多数の章句を採録することは到底不可能であったろうことを甫め、諸事につけ猶多くの不備を生じたことであろう。本書が若しなにがしかの長所を持つとすれば、それは偏えに同氏に負うものである。素より不肖といえども万事を同氏に託して懶惰を事とした訳ではない。書材の蒐集・撰定・編輯、訳文の作製・検討・推敲の末に至るまで、本書（但し署名入りのまえがき、思想と生涯、文献案内を除く）は両名の緊密なる協働作業に俟って成ったものである。　事情にして斯くの如くである以上、本書は表装・大扉を甫め、共同編訳書と謳わるべきところ、本シリーズの他の類比的ケースとの均衡上不都合を生ずる由、また、加藤尚武氏名のみを表記することについては氏の固辞に遇ったため、表装の上では止むを得ず不肖の名義を掲げることと相成った次第であるが、爰に重ねて、本書が語の全き意味における「共同編訳書」である旨を特記する所以である。」。
目次

コーポレートガバナンスの基礎２…「これならわかるコーポレートガバナンスの教科書」を読む

2018-05-28組織の問題解決

著者：松田千惠子

はじめに

問題の所在

「コーポレートガバナンスの基礎１」で，コーポレートガバナンスの問題は，経営者，使用人の業務執行について，取締役会の監督，監査役の監査が実効的な機能を果たしているのかということであることに行き着いた。会社法では，この問題に対応する特別の仕組みとして，（指名）委員会等設置会社，遅れて監査等委員会設置会社が設けられているが，それでうまくいくのだろうか（それにしても，なんと覚えにくく，言いにくい，独りよがりの命名だろう。）。

そこで，コーポレートガバナンス全般について論じている「これならわかるコーポレートガバナンスの教科書」（以下「本書」）に目を通してみた。

本書でも紹介されているように，現時点でのコーポレートガバナンスをめぐる議論は，平成２６年８月の伊藤レポート「｢持続的成長への競争力とインセンティブ～企業と投資家の望ましい関係構築～｣プロジェクト最終報告書」，平成２６年９月（平成２９年５月改定）の「スチュワードシップ・コード」，平成２７年６月の「コーポレートガバナンス・コード」を踏まえたものとなっている。

もっとも関係が深く重視されているのは「コーポレートガバナンス・コード」であり，これは東京証券取引所が制定したものである。これならば，上場企業の規律の問題であることがはっきりする。

大きなお世話

コーポレートガバナンスをめぐる議論を聞いていると，「大きなお世話」ではないかと思う議論が頻出する（因みに本書では「大きな世話」とするところが２か所登場する。）。会社制度は，委託者，受託者の私的な関係なのに，どうして国や有識者が出てきて，もっともらしいお説教をするのか。あなたの所属する組織のガバナンスはどうなのと，突っ込みの一つも入れたくなる。

この点，東京証券取引所であれば，自分が取り扱う商品（株式）の品質，価格を向上させたいので，上場してお金を集めたい会社は「コーポレートガバナンス・コード」に従ってねということで，とても分かりやすい。ただ東京証券取引所は，他にあおられて歩調を合わせてしまい，美辞麗句を並べたててルールを複雑化させ，企業に無意味な負担をさせない英知が必要である。本当に実効性のある核心を突く仕組みを確立し，運用しなければ，「コード」の中にコーポレートガバナンスは埋もれてしまうだろう。

私にとって不可解なのが，機関投資家に対する「スチュワードシップ・コード」である。金融庁のＷｅｂで「スチュワードシップ・コードの受入れを表明した機関投資家のリストの公表」もされているが「踏み絵」？（今は「絵踏み」が普通らしい。）。この問題の「公共政策」としての検討は後日を期そう。

また本書によれば，伊藤レポートは，ＲＯＥ（株主資本利益率）について８％を上回ることを最低ラインとし，より高くを目指すとしたことが，衝撃を与えたそうである。しかし，これは，誰が誰に対して，どのような資格に基づいて，どのようなツールが使用できるので，ここに書かれたことが実行できると「提言・推奨」をするのか，私には分からない（なお，平成２９年に伊藤レポート２．０「持続的成長に向けた長期投資（ESG・無形資産投資）研究会報告書」，平成３０年に伊藤レポート２．０「バイオメディカル産業版」「バイオベンチャーと投資家の対話促進研究会報告書」というものもある。）。

本書に戻って

なるほど

本書の著者は，豊富な実務経験があるらしく，地に足に着いた議論が随所に見られる。最初にＨＤ（持株会社）と子会社の問題は，ガバナンスの問題であるという，「コロンブスの卵」を紹介しよう。

要は，あなたの会社は，株主をどう見ていますか（うるさい？て適当にあしらえ？口を出すな？），（買収した）子会社も，あなたの会社を，同じような株主として見ています。これを頭にたたき込まないと「グループ会社の経営」はできません。なるほど。

本書の構成

本書の構成は，次のように後記の「コーポレートガバナンスコードの基本原則」に対応した内容になっているとされる。

「第１章　企業をめぐる環境変化とコーポレートガバナンス」は，一般的な，「基本・概要」である。

「第２章　身も蓋もないガバナンスの話」（株主に関する論点…基本原則１【株主の権利・平等性の確保】，２【株主以外のステークホルダーとの適切な協働】），「第３章　「マネジメントへの規律づけ」は機能するのか」（経営者と取締役会に関する論点…基本原則４【取締役会等の責務】），「第４章　「カイシャとあなた」は何をしなければならないか」（情報開示に関する論点…基本原則３【適切な情報開示と透明性の確保】，５【株主との対話】）が，コードに対応している。

最後の「第５章　「ガバナンスの担い手」になったらどうするか　グループ経営とガバナンス」は「応用・グループ経営と子会社ガバナンス」である。

しかし本書のような内容の本の「章名」を「身も蓋もないガバナンスの話」などとすると，かえって何が書かれているのかわからなくなるし，また記述内容にもねじれや飛躍もあり，そこで何の議論をしているのかわかりにくいところもある。

本書の，実務経験に基づく具体的な記述は高く評価するが，全体の体系や構成，章名，見出しの命名は，工夫の余地がある。

ここは頭に入れたい

本書から，特に頭に入れたいところを，何点か取り上げて考えてみよう。

取締役と監査役の関係再考

もともとわが国の株式会社制度は，取締役は，取締役会（ボード）のメンバーとして，業務執行の監督をする，重要な業務執行の決定をする，業務執行は代表取締役と業務執行取締役がするという制度であった。そして監査役は，取締役の業務執行を監査するとされていた。この仕組みは，上場企業から中小会社まで同じで，それなりに定着していただろう。

ただ海外の投資家は，監査役に取締役会での議決権がないので，監査の実効性がないとみていることが指摘されていた。しかし，監査役が重要な業務執行の決定に参加した場合，それについて監査できるのだろうか。本当は，こういうことを言う海外の投資家は，業務執行をする取締役という概念を受け入れがたかったのだろう。

これに対応するために（指名）委員会等設置会社ができたわけだ。これなら海外の投資家も理解できるが，あまり使われていない。

しかも同時に会社法の立案者たちは「取締役は，定款に別段の定めがある場合を除き，株式会社（取締役会設置会社を除く。以下この条において同じ。）の業務を執行する」としてしまい，我々の頭には，取締役＝業務執行というスキームまでインプットされてしまった。これではいくら制度をいじっても彼我の認識の距離が縮まるはずがない。

業務執行取締役を含む取締役会の監督と監査役（会）の監査という制度の中で，どのようにコーポレートガバナンスの実効性を確保するかを考える方がはるかに大事だろう。しかもこれは上場企業に限られない問題だ。本書も，考え方の道筋はともかく，同意見だろう。

取締役会の監督と監査役（会）の監査の関係，上場企業における社外取締役と社外監査役は何をすべきなのか，これは別の稿で改めて考えよう。

マネジメントの監視（監督・監査）

会社のマネジメント（経営）は，大きく，経営戦略・マーケッティング，人事・組織，会計・財務に分けることができる。監査役というと会計・財務に目が行くが，それでは，マネジメント（経営）の重要な部分が欠落してしまう。

取締役と監査役は，取締役会に上程されるこれらに関する議事について，その問題の所在を理解して問題点を把握し，いろいろな言い方があり得るが，例えば企業価値向上につながるかという観点から，あるいは合理性・適性性の観点から，意見を言い，議決権を行使し，あるいは他に経営上の問題があれば，取締役会の外でも監視する義務がある。要は，株主に代わって監視するのだ。

一方，マネジメントとオペレーションは違うという観点も重要だろう。本書に，「オペレーションは優秀だがマネジメントのない日本企業」という記述がある。そこを引用してみよう。「日本の企業の多くは，「課長」級という意味でのマネジャーを生み出すことには大変長けていますが，「経営者」という真の意味でのマネジャーを生み出す仕組みを持っていません。」。「内部昇格の人々は，いったいいつ「経営者」になるのでしょうか。いつマネジメントとしてのスキルや資質を身につけるのでしょうか。平社員から課長になった時？　部長になった時？　確かに，部下が付いたことによって学ぶことは多いでしょう。チームを率いていかなければならず，リーダーシップも養われるかもしれません。業務知識も身につくし，管理のノウハウもだんだんわかってくるでしょう。しかし，それだけで経営者になれるでしょうか。残念ながらなれません。課長であっても部長であっても，しょせんは決められた業務の範囲内で，与えられた資源配分の範疇で，既存の業務をより良くすることが仕事の中心です。経営者は違います。決められた業務をやっているのではなく，次の一手を新しく考えなければなりません。資源配分は自分で考えなければなりません。その際には様々な利害の衝突や相反が出てきます。あちらを立てればこちらが立たず，といった場面も多いでしょう。ここで投資をすれば儲かりそうだが，おカネはないし，やる人もいない，などといった状況も考えられます。それらのバランスを取るためには，財務や人事などの知識も身につけておかなければなりません（これは，細かい業務知識ではありません。全体的なおカネの動きや人の心のマネジメントの話です。）。もちろん，業務知識があれば役に立つこともありますが，細かい知識よりも必要なのは戦略的な思考や大局を見る力です。そして何と言ってもリスクを取る意思決定をしなければなりません。そもそもリスクが何であるかを理解し，それを引き受けることを決定し，その責任を持たなければなりません。また，外部に対する発信力も必要です。」。そして「マネジメントが不在ならばガバナンスも不要です。」。

取締役と監査役は，当該企業にとって大切なことを見抜き，それについて的確に意見を言うことが肝要である。マネジメントには積極的に口を出すべきだが，オペレーションをあれこれ言うべきではない。ポジション取りはなかなかむつかしい。本書に，「暴走老人」と「逃走老人」を止めろとある。もちろんこれは経営者のことであるが，自分が「暴走老人」と「逃走老人」になってしまわないことも考えよう。。

マネジメントの情報開示

取締役と監査役がなすべき監視は，株主が何を知りたいかという情報公開の観点から見るのも分かりやすい。

株主が知りたいのは，「これまではちゃんとやってきていたのか」（過去の実績）です。満足のいく企業業績を出せていたのか？　将来を占ううえでもこの情報は重要です。これが「会計情報」です。次に，「きちんとやるような仕組みを持っているのか」（企業の仕組み）です。おカネを預けたとして，それがきちんと管理され，目的の投資が行われて成果があげられるような仕組みができているのか，怪しいことをやっている会社ではないのか，といったことです。内部統制報告書，ガバナンス報告書などもこれにあたるでしょう。最後に，これが一番重要ですが，「これから何をしようとしているのか」（将来の仮説）です。投資家が投資をするのは将来についてですから，企業がどのような将来像を描き，そのためにどのようにおカネを使って実際の成果をあげようとしているのか（そして株主に還元しようとしているのか）をはっきりさせてほしいのは当然です。この点は，これまで各企業の自発的開示に任されてきましたが，コーポレートガバナンス・コードの導入により，開示に圧力がかかることになりました。」。